RESULTADOS TRIAGE
Este tipo de problema puede considerarse como un problema complicado en lugar de complejo. La diferencia radica en que las situaciones complicadas implican un proceso lineal en el que expertos asesoran a los responsables de la toma de decisiones sobre el mejor curso de acción. Un abordaje inclusivo de estas situaciones considera a la ciudadanía como una fuente de información e ideas. Su punto de vista se toma seriamente y proporciona a los responsables de la toma de decisiones una base más completa para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Los procesos consultivos suelen ser adecuados para este tipo de situaciones. Esto significa que la ciudadanía es invitada a contribuir con ideas y sugerencias que luego se tienen en cuenta en el proceso de toma de decisiones. Quienes organizan y facilitan estos procesos deben dejar muy claro que el poder de decisión reside en las autoridades. Cualquier promesa de influencia directa conlleva el riesgo de causar decepción y podría afectar negativamente la confianza entre la ciudadanía y las autoridades a cargo de la toma de decisiones.
Para diseñar procesos consultivos y de entrega de información, FOINCIDE cuenta con la propuesta de diálogos ciudadanos. En esta sección encontrarán un paso a paso y formas creativas de recopilar las opiniones y permitir que muchas personas sean escuchadas en una consulta.
Estos problemas o situaciones son de carácter rutinario y requieren que los expertos guíen a los responsables de la toma de decisiones. Las tensiones pueden provocar un deterioro o una interrupción de la comunicación entre las autoridades y el público. Incluso puede haber tensión entre las partes interesadas. Esto suele ser el resultado de una falta de claridad por parte de las autoridades. La confusión surge por falta de información y de comunicación sobre la situación o las decisiones que se toman.
La información clara es esencial. Publicar información en un sitio web o enviar material impreso para explicar el asunto en cuestión puede no ser suficiente. Pueden considerarse reuniones en las que los expertos puedan presentar sus opiniones y responder preguntas. Se debe permitir que los participantes hablen entre sí y se reúnan tanto con los expertos como con los encargados de tomar decisiones. Se debe abrir espacio para que los participantes presenten sus puntos de vista e ideas. Es necesario explicar por qué se toma un cierto curso de acción y por qué ciertas ideas y puntos de vista no son factibles. Que las autoridades sean abiertas y transparentes suele ser suficiente. Las autoridades también deben dejar claro que son ellas quienes tomarán las decisiones y que las reuniones de información o consulta no son invitaciones a compartir el poder de decisión. Existe el riesgo de que si se invita al público a “influir en las decisiones” se produzca decepción.
Cualquier forma de diálogo debe centrarse en una comunicación abierta y clara entre las autoridades y la ciudadanía. Esto aplica para la comunicación en ambas direcciones. En ningún momento las autoridades deben desestimar o tratar de limitar las opiniones. Esto traería el riesgo de que la tensión incremente y podría hacer que la situación se vuelva más compleja debido a que las personas se sienten excluidas del proceso.
Se recomienda un proceso preparatorio en el que se recopilen las opiniones del público (inventario de perspectivas). De este modo, el equipo de diálogo obtendrá un entendimiento claro de las cuestiones sobre las que el público desea recibir información y de cualquier tensión que exista y deba tenerse en cuenta en la planeación de los procesos de información o consulta. Ese proceso también promoverá la confianza, establecerá relaciones con la ciudadanía y proporcionará a los encargados de adoptar decisiones y a los expertos información valiosa.
Para diseñar procesos consultivos y de entrega de información, FOINCIDE cuenta con la propuesta de diálogos ciudadanos. En esta sección encontrarán un paso a paso y formas creativas de recopilar las opiniones y permitir que muchas personas sean escuchadas en una consulta.
Los facilitadores deben tener competencias en:
Comunicación
Habilidades de escucha
Métodos de facilitación
Hacer frente a las tensiones que surgen en las reuniones
Permitir que se presenten opiniones discrepantes en las reuniones de consulta y dar justificaciones claras cuando se toman decisiones.
Los problemas típicos de esta categoría implican proyectos o iniciativas controversiales y decisiones con respecto a cambios en los servicios que se prestan. La razón principal de la existencia del conflicto suele ser que el público no está informado o no entiende el contexto de las decisiones que deben tomarse.
Si se producen protestas o hay signos visibles de resistencia, las grandes reuniones solo deben utilizarse con el fin de proporcionar información y aclarar malentendidos. Si la resistencia proviene de un solo actor o grupo, el diálogo con este grupo podría resolver el problema. Por esta razón, puede ser prudente hablar con diferentes grupos por separado antes de intentar invitar al público a participar en una reunión más grande o en un proceso de consulta. Establecer confianza con quienes protestan es esencial y los mediadores pueden ser una valiosa adición al equipo de diálogo.
Se sugiere fuertemente considerar un proceso de inventario de perspectivas (realizar entrevistas con individuos y grupos). Si los facilitadores escuchan activamente al público y establecen relaciones con diferentes grupos, el proceso puede bajar la tensión, crear entendimiento y establecer relaciones que son valiosas en cualquier proceso más amplio.
Si se llevan a cabo reuniones grandes, es recomendable que estén bien planeadas y que el diálogo en grupos pequeños sea parte del diseño del proceso. Esto permite que las voces discrepantes y preocupadas sean escuchadas y que se respondan preguntas. La claridad acerca de los límites de la influencia es esencial. Al hacer las invitaciones a las reuniones, se debe dejar claro que las decisiones las toma la autoridad con la ayuda de expertos.
Los facilitadores deben tener competencia en:
Comunicación
Habilidades de escucha
Métodos de facilitación
Entender las causas del conflicto y hacer frente a las tensiones o conflictos que se presenten en las reuniones.
Permitir que se presenten opiniones discrepantes en las reuniones de consulta y dar justificaciones claras cuando se toman decisiones
Estos problemas son complejos y, por lo tanto, impredecibles. Pueden surgir repentinamente y sin previo aviso. Con frecuencia surgen nuevos sucesos inesperados. Estos problemas generalmente involucran múltiples perspectivas y muchos individuos o grupos, y no responden bien a decisiones o acciones unilaterales. A menudo hay hechos históricos que influyen en el problema, y pueden estar implicadas emociones fuertes y problemas culturales, de derechos o de identidad.
Hay cierto grado de tensión porque las partes involucradas tienen puntos de vista diferentes. Puede haber descontento sobre la forma en que el problema se aborda o una historia pasada que afecta la forma en que las personas responden entre sí o a las autoridades. No es inusual que se formen grupos en este tipo de problemas y que vean a los otros como oponentes.
La mediación social en este caso tiene un fuerte carácter de diálogo público. Se requiere un proceso inclusivo basado en una comprensión clara del problema y de las partes involucradas. Se recomienda que cualquier forma de diálogo se lleve a cabo en grupos pequeños. Las reuniones grandes deben evitarse o utilizarse únicamente con fines informativos. Para encontrar representantes adecuados para hablar entre sí, es necesario establecer contacto en la fase de recopilación de perspectivas. En lo posible se deben identificar e incluir representantes de diferentes perspectivas. Hacer un mapa de los actores podría ser de ayuda (en la sección de herramientas se encuentra un paso a paso para llevarlo a cabo). Se recomienda fuertemente asignar facilitadores o mediadores imparciales. Las reuniones de mediación deben estar bien preparadas y deben incluir la identificación de problemas, la exploración de causas y efectos de los problemas, la identificación de potencial para el cambio, y la búsqueda de una manera de aprovechar ese potencial.
Los responsables de la toma de decisiones deben ser conscientes de que las siguientes situaciones pueden hacer que el problema se vuelva más complejo o más grave:
Las decisiones y acciones unilaterales agravarán la situación.
Debe evitarse el uso de la fuerza, ya que agravará inmediatamente el conflicto.
La existencia de otros problemas puede influir negativamente en las conversaciones y negociaciones; estos deben tenerse en cuenta e incluirse en la conversación.
Ver la propia perspectiva como “la verdad” y no considerar otras incrementará la tensión.
Si las partes involucradas sienten que están siendo excluidas o ignoradas, incrementará la tensión y puede aumentar el nivel de complejidad cuando más personas se involucren.
Si los responsables de la toma de decisiones no están preparados para abrirse a la participación de las partes y se aferran a posiciones fijas, la tensión incrementará.
Si el problema se ve afectado por eventos inesperados o nueva información, y los responsables de la toma de decisiones no son lo suficientemente flexibles, la tensión y la complejidad pueden aumentar.
Si el marco de tiempo es demasiado estrecho y hay poco margen para hacer ajustes, el nivel de estrés incrementará.
Las negociaciones que no tienen en cuenta los problemas subyacentes y son demasiado estrechas en su enfoque pueden aumentar la tensión.
Si el problema se trata como si fuera simple o complicado (en lugar de complejo), puede aumentar la tensión y surgir frustración.
Para este nivel de problema o conflicto, el equipo de mediación debe incluir lo siguiente:
Capacidad de hacer frente a procesos a gran escala
Entendimiento de la complejidad
Capacidad de promover la representación de grupos del conflicto en el proceso de diálogo
Capacidad de lidiar con la tensión que surge en las reuniones
Capacidad de conectarse con las partes involucradas en el proceso y entablar confianza con ellas
Como existe un bajo nivel de tensión, existen oportunidades para establecer y probar nuevas formas de diálogo, en las que la sociedad civil, las empresas, las organizaciones culturales y los responsables de la toma de decisiones trabajen juntos para construir soluciones de forma colaborativa.
Mantener siempre una actitud neutral o imparcial, e incluir a todas las partes involucradas y todos los problemas pertinentes para evitar aumentar la tensión. Mantener abiertos los canales de comunicación y establecer o preservar las buenas relaciones. La atención debe estar en promover el entendimiento mutuo entre las partes. Es importante tener siempre consciencia de cómo el problema afecta y se ve afectado por otros problemas.
Estos problemas son complejos y, por lo tanto, impredecibles. Pueden surgir repentinamente y sin previo aviso. Con frecuencia e inesperadamente surgen nuevos sucesos. Estos problemas generalmente involucran múltiples perspectivas y muchos individuos o grupos, y no responden bien a decisiones o acciones unilaterales. A menudo hay eventos históricos que influyen en estos conflictos, y puede haber emociones fuertes y cuestiones culturales, de derechos o de identidad como parte del problema.
Los conflictos en este nivel generalmente muestran signos de comunicación deteriorada. Además de que se ven mutuamente como oponentes, las partes ya no se comunican de manera abierta y directa entre sí. La comunicación se ha vuelto más formal o puede ser indirecta, es decir, a través de una tercera persona, los medios de comunicación o las redes sociales. Si el conflicto se ha agravado, la comunicación entre las partes puede incluso haber cesado por completo.
La mediación social en este caso debe centrarse en restablecer la comunicación o mejorar la calidad de la interacción entre las partes. Es importante entender qué relaciones están tensas y dónde la comunicación se ve afectada negativamente. Un mapa de los actores será de ayuda para el equipo de mediación en este proceso (en la sección de herramientas se encuentra un paso a paso para llevarlo a cabo). Cuando la comunicación se ha roto por completo, los mediadores pueden necesitar establecer un contacto unilateral y negociar las condiciones para el compromiso. El proceso debe diseñarse cuidadosamente y puede requerir varias reuniones preliminares con grupos o entre algunos de los participantes antes de convocarlos a todos en una sola reunión. El diálogo debería restringirse a grupos de un tamaño razonable (no más de 20 a 25 representantes). Se debe tener cuidado de no excluir del proceso a ninguno de los grupos; en algunos casos la mediación indirecta podría ser la única opción viable. Toda comunicación por parte del equipo de mediación debe ser clara y transparente.
Hay riesgos involucrados. Los responsables de la toma de decisiones deben ser conscientes de que las siguientes situaciones pueden hacer que el problema se vuelva más complejo o más grave:
Las decisiones y acciones unilaterales agravarán la situación.
Debe evitarse el uso de la fuerza, ya que agravará inmediatamente el conflicto.
La comunicación unilateral selectiva puede ser contraproducente.
La comunicación de las partes y de las autoridades debe ser abierta y transparente, y debe referirse al proceso mismo más que a la posición de la autoridad. Cualquier comunicación abierta con respecto a la posición de un actor conlleva el riesgo de dañar el proceso de mediación.
La existencia de problemas subyacentes puede influir negativamente en las conversaciones y negociaciones; evitar tratarlos puede causar que el conflicto se agrave.
Ver la propia perspectiva como “la verdad” y no considerar otras incrementará la tensión.
Si las partes involucradas sienten que están siendo excluidas o ignoradas, incrementará la tensión y puede aumentar el nivel de complejidad cuando más personas se involucren.
Si los responsables de la toma de decisiones no están preparados para abrirse a la participación de las partes y se aferran a posiciones fijas, la tensión incrementará.
Si el problema se ve afectado por eventos inesperados o nueva información y los responsables de la toma de decisiones no son lo suficientemente flexibles, la tensión y la complejidad pueden aumentar.
Si el marco de tiempo es demasiado estrecho y hay poco margen para hacer ajustes, el nivel de estrés incrementará.
Las negociaciones que no tienen en cuenta los problemas subyacentes y son demasiado estrechas en su enfoque pueden aumentar la tensión.
Si el problema se trata como si fuera simple o complicado (en lugar de complejo), puede aumentar la tensión y surgir frustración.
Para este nivel de problema o conflicto, el equipo de mediación debe incluir lo siguiente:
Capacidad de conectarse con las partes involucradas en el proceso y entablar confianza con ellas
Capacidad de liderar procesos a gran escala
Un entendimiento de la complejidad y cómo lidiar con ella
Flexibilidad
Capacidad de promover la representación de grupos del conflicto en el proceso de diálogo
Capacidad de lidiar con la tensión que surge en las reuniones
Capacidad de negociar normas para la participación
Autoridad clara para hablar con cualquiera de las partes que están involucradas directa o indirectamente en el conflicto
El conflicto proporciona una oportunidad para construir y fortalecer relaciones entre los actores. También puede brindar oportunidades para descubrir y transformar estructuras y sistemas que contribuyen al conflicto. Hay oportunidad real de mejorar la comunicación y los sistemas de comunicación.
Mantener siempre una actitud neutral o imparcial, y establecer ante todo confianza en el proceso. Todas las partes involucradas y todos los problemas pertinentes deben ser incluidos para evitar incremento en la tensión. Promover la comunicación abierta entre las partes, y reflejar una comunicación abierta y transparente entre los miembros del equipo. Para lograr que las partes hablen entre sí puede ser necesario que el equipo de mediación intervenga estableciendo contacto directo, generando confianza en el proceso, permitiendo que las partes reticentes sugieran reglas para las reuniones, estando dispuesto a negociar estas normas con las otras partes, esforzándose siempre por promover el entendimiento mutuo y creando claridad siempre que sea posible.
Estos conflictos pueden ser volátiles e impredecibles. Pueden surgir repentinamente y sin previo aviso y a menudo se vuelven visibles debido a un incidente que involucra amenazas, fuerza o violencia. Se presentan nuevos incidentes con frecuencia e inesperadamente. Estos conflictos suelen involucrar múltiples perspectivas y muchos individuos o grupos, y no responden bien a decisiones y acciones unilaterales, ni al uso de la fuerza. Con frecuencia estos conflictos tienen influencia de hechos históricos, y puede haber en juego emociones fuertes y problemas culturales, de derechos o de identidad.
Los conflictos a este nivel generalmente incluyen acciones altamente visibles que involucran la fuerza, así como presión psicológica o violencia. Además de que las partes se ven mutuamente como oponentes o enemigos, y de que la comunicación entre ellas está deteriorada o no existe, se presentan signos de agresión abierta. Esto dificulta cualquier intento de diálogo y requiere un manejo hábil.
La mediación social debe centrarse en primer lugar en reducir la tensión y la intensidad del conflicto. Sólo entonces será posible un diálogo significativo. Si hay amenazas continuas de violencia o actos continuos de violencia y agresión, es preferible negociar primero el cese de la violencia. No debería intentarse una mediación mientras ocurran actos de agresión y violencia. Cualquier conversación debe estar bien preparada, incluyendo el contacto individual con los actores. La seguridad del equipo de mediación debe considerarse en los casos en que se produce violencia. Es preferible que las reuniones entre las partes sean precedidas de reuniones con partes individuales o grupos de partes con puntos de vista similares. Establecer normas de seguridad o normas para el diálogo es esencial, y es preferible negociarlas con anticipación. En lo posible, los problemas deben explorarse con anticipación con las partes individuales. Esto incluye investigar las causas más profundas y los efectos que se derivan de incidentes y problemas. El diálogo debe restringirse a grupos pequeños (preferiblemente no más de 12 a 15 personas) y debe organizarse en un lugar que sea neutral o que sea aceptable para todas las partes. Ningún grupo o individuo debe ser excluido del proceso.
Hay riesgos involucrados. Los responsables de la toma de decisiones deben ser conscientes de que las siguientes situaciones pueden hacer que el problema se vuelva más complejo o más grave:
Cualquier uso de la fuerza o de la violencia aumentará los niveles de complejidad y conflicto.
La violencia y el uso de la fuerza pueden descarrilar cualquier proceso. Esto hará que sea más difícil mantener un diálogo o mediar en el futuro.
Ignorar o desestimar amenazas de violencia o actos de agresión empeorará la situación.
Los mensajes ambiguos aumentarán el nivel de conflicto.
Las decisiones y acciones unilaterales agravarán la situación.
La comunicación unilateral selectiva puede ser contraproducente.
La comunicación de las partes y de las autoridades debe ser abierta y transparente, y debe referirse al proceso mismo más que a la posición de la autoridad. Cualquier comunicación abierta con respecto a la posición de un actor conlleva el riesgo de perjudicar el proceso de mediación.
La existencia de problemas subyacentes puede influir negativamente en las conversaciones y negociaciones; evitar tratarlos puede causar que el conflicto se agrave.
Ver la propia perspectiva como “la verdad” y no considerar otras incrementará la tensión.
Si las partes involucradas sienten que están siendo excluidas o ignoradas, incrementará la tensión y puede aumentar el nivel de complejidad cuando más personas se involucren.
Si los responsables de la toma de decisiones no están preparados para abrirse a la participación de las partes y se aferran a posiciones fijas, la tensión incrementará.
Si el problema se ve afectado por eventos inesperados o nueva información y los responsables de la toma de decisiones no son lo suficientemente flexibles, la tensión y la complejidad pueden aumentar.
Si el marco de tiempo es demasiado estrecho y hay poco margen para hacer ajustes, el nivel de estrés incrementará.
Las negociaciones que no tienen en cuenta los problemas subyacentes y son demasiado estrechas en su enfoque pueden aumentar la tensión.
Si el problema se trata como si fuera simple o complicado (en lugar de complejo), puede aumentar la tensión y surgir frustración.
Para este nivel de problema o conflicto, el equipo de mediación debe incluir lo siguiente:
Capacidad de proporcionar seguridad tanto al equipo de mediación como a los participantes
Capacidad de identificar amenazas de violencia y de hacer frente a ellas
Capacidad de conectarse con las partes involucradas en el proceso y entablar confianza con ellas
Capacidad de hacer frente a procesos complejos a gran escala
Flexibilidad
Capacidad de comunicarse abierta y claramente
Capacidad de promover la representación de grupos del conflicto en el proceso de diálogo
Capacidad de lidiar con la tensión que surge en las reuniones
Capacidad de negociar normas para la participación
Autoridad clara para hablar con cualquiera de las partes que están involucradas directa o indirectamente en el conflicto.
Los conflictos graves ofrecen oportunidades para la transformación individual y colectiva. Si se gestionan bien, se pueden fortalecer las relaciones y se puede establecer respeto entre las partes. Incluso si las partes no están de acuerdo, pueden convivir a pesar de sus diferencias.
Los conflictos también pueden brindar oportunidades para descubrir y transformar estructuras y sistemas que contribuyen al conflicto. Hay oportunidades reales de mejorar la comunicación y los sistemas de comunicación.
Mantener siempre una actitud neutral o imparcial, y estar en capacidad de lidiar (individualmente o en equipo) con las propias reacciones a los eventos o a las personas conocidas. La seguridad del equipo de mediación y los participantes debe ser considerada como aspecto principal. Considerar el trabajo en parejas, utilizando mediación conjunta, El equipo debe preguntarse permanentemente qué hay más allá de lo que se observa y lo que se oye. Establecer confianza en el proceso es una prioridad. Todas las partes involucradas y todos los problemas pertinentes deben ser incluidos para evitar que aumente la tensión. Promover la comunicación abierta entre las partes, y reflejar una comunicación abierta y transparente entre los miembros del equipo. Es importante que el equipo de mediación se prepare y prepare a las partes involucradas antes de comenzar una reunión de mediación conjunta; esto puede requerir negociar las reglas de participación. Anticiparse a los conflictos y asegurar, en la medida de lo posible, que no haya sorpresas durante la reunión. Promover siempre el entendimiento mutuo y crear claridad siempre que sea posible.
Los problemas con alta complejidad con frecuencia están conectados directa o indirectamente con varios otros problemas complejos. Pueden ser influenciados por:
Decisiones tomadas por otros en niveles superiores o en otras organizaciones
Hechos en otras ciudades o regiones
Normas culturales profundamente arraigadas, problemas de identidad o emociones individuales o colectivas
Eventos históricos o incidentes pasados
Estas influencias, por sí solas o en conjunto, hacen que estos problemas sean impredecibles, volátiles y muy difíciles de manejar. Por lo general, involucran a muchas personas, grupos, organizaciones y redes con diferentes perspectivas, opiniones o demandas.
Aunque la tensión todavía puede estar en un nivel bajo o moderado, hay signos claros que indican resistencia en una forma u otra. Estos signos involucran en gran medida que cada parte ve a los otros como oponentes, se arraiga más a sus propias perspectivas e intenta influir en quienes están en posiciones de poder. La tensión se evidencia en la forma en que las personas se comunican entre sí y hablan de los demás, y en el tono de los medios de comunicación y las redes sociales.
La mediación social tendrá un claro enfoque en la participación. Sin embargo, la complejidad del problema requiere un entendimiento profundo de los diversos aspectos del problema, y de las partes y las relaciones entre ellas. Se recomienda fuertemente hacer un mapa de los diversos actores y perspectivas. Se debe evitar la realización de reuniones grandes, y en cambio llevar a cabo el diálogo en grupos limitados a través de representantes de diferentes perspectivas. Es importante tener en cuenta que los representantes formales a menudo representan organizaciones que pueden contener diferentes perspectivas, y se debe tener cuidado de no excluir a una voz, grupo o sector de la sociedad en particular. Debido a la volatilidad e imprevisibilidad de esos problemas, tanto las autoridades como los equipos de mediación deben estar atentos a los cambios y ser flexibles. Cualquier intento de ignorar el problema o excluir a grupos puede conducir a un rápido incremento de la tensión. Se recomienda fuertemente asignar facilitadores o mediadores imparciales. Las reuniones de mediación deben estar bien preparadas y deben incluir la identificación de problemas, la exploración de causas y efectos de los problemas, la identificación de potencial para el cambio, y la búsqueda de una manera de aprovechar ese potencial.
Hay riesgos involucrados. Los responsables de la toma de decisiones deben ser conscientes de que las siguientes situaciones pueden hacer que la tensión aumente:
Las decisiones y acciones unilaterales agravarán la situación.
Ignorar un problema o esperar a intervenir con el diálogo podría conducir a un rápido incremento de la tensión.
Ignorar hechos externos que influyen en la situación local puede ser perjudicial. El diálogo siempre es una opción, incluso si los hechos externos están fuera del control de los actores locales.
Ver la propia perspectiva como “la verdad” y no considerar otras incrementará la tensión.
Si las partes involucradas sienten que están siendo excluidas o ignoradas, incrementará la tensión y puede aumentar el nivel de complejidad cuando más personas se involucren.
Debe evitarse el uso de la fuerza, ya que agravará inmediatamente el conflicto.
La existencia de problemas subyacentes puede influir negativamente en las conversaciones y negociaciones; hay que tenerlos en cuenta e incluirlos en la conversación.
Si los responsables de la toma de decisiones no están preparados para abrirse a la participación de las partes y se aferran a posiciones fijas, la tensión incrementará.
Si el problema se ve afectado por eventos inesperados o nueva información y los responsables de la toma de decisiones no son lo suficientemente flexibles, la tensión y la complejidad pueden aumentar.
Si el marco de tiempo es demasiado estrecho y hay poco margen para hacer ajustes, el nivel de estrés incrementará.
Las negociaciones que no tienen en cuenta los problemas subyacentes y son demasiado estrechas en su enfoque pueden aumentar la tensión.
Para este nivel de problema o conflicto el equipo de mediación debe poseer las siguientes competencias:
Capacidad de hacer frente a procesos a gran escala
Una comprensión de la complejidad y el conflicto
Capacidad de promover la representación de grupos del conflicto en el proceso de diálogo
Capacidad de lidiar con la tensión que surge en las reuniones
Un diálogo inclusivo como forma de prevenir conflictos perjudiciales es una forma de fortalecer la cohesión local. Cuando hay un bajo nivel de tensión, existen oportunidades para establecer y probar nuevas formas de diálogo, en las que la sociedad civil, las empresas, las organizaciones culturales y los responsables de la toma de decisiones trabajen juntos para construir soluciones de forma colaborativa.
No intentar simplificar el problema. Incluso si la capacidad de acción es limitada, se debe mantener conciencia de la complejidad del problema. Actuar siempre de manera neutral o imparcial. El apoyo de mediadores o facilitadores experimentados puede ser de ayuda en el caso de problemas muy complejos. Todas las partes involucradas y todos los problemas pertinentes deben ser incluidos para evitar incremento en la tensión. Mantener abiertos los canales de comunicación y establecer o preservar las buenas relaciones. La atención debe estar en promover el entendimiento mutuo entre los participantes. Es importante tener siempre consciencia de cómo el problema afecta y se ve afectado por otros problemas.
Los problemas de alta complejidad con frecuencia están conectados directa o indirectamente con varios otros problemas complejos. Pueden ser influenciados por:
El deterioro de la calidad de la comunicación entre las partes.
Decisiones tomadas por otros en niveles superiores o en otras organizaciones
Hechos en otras ciudades o regiones
Normas culturales profundamente arraigadas, cuestiones de identidad o emociones individuales o colectivas
Hechos históricos o incidentes pasados
Estas influencias, por sí solas o en conjunto, hacen que estos problemas sean impredecibles, volátiles y muy difíciles de manejar. Por lo general, involucran a muchas personas, grupos, organizaciones y redes con diferentes perspectivas, opiniones o demandas.
Los conflictos a este nivel suelen mostrar signos de que la comunicación es limitada o se está deteriorando. Además de que se ven mutuamente como oponentes, las partes ya no se comunican de manera abierta y directa entre sí. La comunicación se ha vuelto más formal o puede ser indirecta, es decir, a través de una tercera persona, los medios de comunicación o las redes sociales. Si el conflicto se ha agravado, la comunicación entre las partes puede haber cesado por completo. No es raro que el tono en las plataformas de redes sociales se vuelva más agresivo.
La mediación social en este caso debe centrarse en restablecer la comunicación o mejorar la calidad de la interacción entre las partes. Puede ser necesario buscar la ayuda de intermediarios en los que las partes confían para que abran canales de comunicación. Es importante entender qué relaciones están tensas y dónde la comunicación se ve afectada negativamente. Un mapa de los actores será de ayuda para el equipo de mediación en este proceso (en la sección de herramientas se encuentra un paso a paso para llevarlo a cabo). Cuando la comunicación se ha roto por completo, los mediadores pueden necesitar establecer un contacto unilateral y negociar las condiciones para el compromiso. El proceso debe diseñarse cuidadosamente y puede requerir varias reuniones preliminares con grupos o entre algunos de los participantes antes de convocarlos a todos en una sola reunión. Estos procesos requieren tiempo y recursos. Es importante comunicarse con las partes acerca de las acciones que se están realizando para hacer frente al conflicto. El diálogo debería restringirse a grupos de un tamaño razonable (no más de 20 a 25 representantes). Esto significa que puede darse la necesidad de identificar, priorizar y tratar por separado diversas situaciones. La pregunta que hay que hacerse es: «¿Quién tiene que hablar con quién acerca de qué cuestiones?» Se debe tener cuidado de no excluir del proceso a ninguno de los grupos; en algunos casos la mediación indirecta podría ser la única opción viable. Toda la comunicación por parte del equipo de mediación debe ser clara y transparente. Se debe tener cuidado de no excluir del proceso a ningún grupo; en algunos casos, la mediación indirecta podría ser la única opción viable. Toda comunicación por parte del equipo de mediación debe ser clara y transparente. El equipo de mediación debe trabajar activamente para garantizar que la institucionalidad y las autoridades apoyan plenamente cualquier proceso de mediación o diálogo, y que no se utilizará la fuerza a menos que sea absolutamente necesario.
Hay riesgos involucrados. Los responsables de la toma de decisiones deben ser conscientes de que las siguientes situaciones pueden hacer que el conflicto se intensifique:
En estas situaciones, los grupos tienden a comunicarse formalmente o a limitar la comunicación. Debe hacerse todo lo posible para garantizar una comunicación abierta y transparente a fin de evitar un mayor incremento de la tensión.
Las decisiones y acciones unilaterales agravarán la situación y deben evitarse en la medida de lo posible. Esto puede llevar a críticas internas y a un aumento de la tensión en las organizaciones que acostumbran a tomar decisiones de esta manera.
Debe evitarse el uso de la fuerza, ya que agravará inmediatamente el conflicto.
Las autoridades deben encargarse de comunicar públicamente cómo se está abordando el conflicto y no deben utilizar esa comunicación como una forma de promover su propia posición.
La existencia de problemas subyacentes puede influir negativamente en las conversaciones y negociaciones; evitar tratarlos puede causar que el conflicto se agrave. Todo foro de mediación debe crear un espacio seguro para que esos problemas se planteen y se exploren conjuntamente.
Ver la propia perspectiva como “la verdad” y no considerar otras incrementará la tensión.
Si las partes involucradas sienten que están siendo excluidas o ignoradas, incrementará la tensión y puede aumentar el nivel de complejidad cuando más personas se involucren.
Si los responsables de la toma de decisiones no están preparados para abrirse a la participación de las partes y se aferran a posiciones fijas, la tensión incrementará.
Si el problema se ve afectado por eventos inesperados o nueva información y los responsables de la toma de decisiones no son lo suficientemente flexibles, la tensión y la complejidad pueden aumentar.
Si el marco de tiempo es demasiado estrecho y hay poco margen para hacer ajustes, el nivel de estrés incrementará.
Las negociaciones que no tienen en cuenta los problemas subyacentes y son demasiado estrechas en su enfoque pueden aumentar la tensión.
Si el problema se trata como si fuera simple o complicado (en lugar de complejo), puede aumentar la tensión y surgir frustración.
Para este nivel de problema o conflicto, el equipo de mediación debe incluir lo siguiente:
Una comprensión de los marcos legales y las estructuras gubernamentales en asuntos que están influenciados por conflictos en niveles superiores de gobierno
Capacidad de conectarse con las partes involucradas en el proceso y entablar confianza con ellas
Capacidad de hacer frente a procesos complejos a gran escala
Un entendimiento de la complejidad y cómo lidiar con ella
Flexibilidad
Acceso al apoyo de mediadores y facilitadores sociales experimentados
Capacidad de comunicarse abierta y claramente
Capacidad de promover la representación de grupos del conflicto en el proceso de diálogo
Capacidad de lidiar con la tensión y mediar en el conflicto que surge en una reunión
Capacidad de negociar normas para la participación
Autoridad clara para hablar con cualquiera de las partes que están involucradas directa o indirectamente en el conflicto.
El conflicto ofrece una oportunidad para construir y fortalecer las relaciones entre los actores. También puede brindar oportunidades para descubrir y transformar estructuras y sistemas que contribuyen al conflicto. Los conflictos de esta naturaleza a menudo revelan dificultades dentro de organizaciones que necesitan ser tratadas. Si bien es posible que no se dé prioridad a estos aspectos durante un conflicto en curso, las diferencias internas pueden observarse y gestionarse después de que la tensión se haya disipado. Hay oportunidades reales de mejorar la comunicación y los sistemas de comunicación.
Mantener una actitud neutral o imparcial, y proporcionar un espacio seguro para las conversaciones que deben darse. La atención debe estar en establecer confianza en el proceso. Durante el período de preparación se escuchan y comprenden las diferentes dimensiones y niveles del conflicto; no hay que intentar simplificarlo. Incluir todas las perspectivas y encontrar formas de involucrar a las partes para evitar que la tensión incremente. Promover la comunicación abierta entre las partes, y reflejar una comunicación abierta y transparente entre los miembros del equipo. Para lograr que las partes hablen entre sí puede ser necesario que el equipo de mediación intervenga estableciendo contacto directo, generando confianza en el proceso, permitiendo que las partes reticentes sugieran normas de participación, estando dispuesto a negociar estas normas con las otras partes, esforzándose siempre por promover el entendimiento mutuo y creando claridad siempre que sea posible.
Estos conflictos pueden ser volátiles e impredecibles. A menudo implican violencia de alguna forma. Pueden surgir repentinamente y sin previo aviso y a menudo se vuelven visibles debido a un incidente que involucra amenazas, fuerza o violencia en alguna forma. Las autoridades de niveles más altos suelen estar involucradas y pueden esperar que se use la fuerza. Estos conflictos suelen involucrar múltiples perspectivas y muchos individuos o grupos, y no responden bien a decisiones y acciones unilaterales, ni al uso de la fuerza. Cuando se producen actos de violencia o protestas, más personas se involucran, y esto hace que el problema sea más difícil de manejar. A menudo hay eventos históricos que influyen en estos conflictos, y puede haber emociones fuertes y cuestiones culturales, de derechos o de identidad como parte del problema. También puede haber presión sobre los dirigentes para que actúen con decisión y una actitud crítica ante el uso del diálogo y la mediación.
Los conflictos a este nivel generalmente incluyen acciones altamente visibles que involucran la fuerza, así como presión psicológica o violencia. Además de que las partes se ven mutuamente como oponentes o enemigos, y de que la comunicación es deficiente o inexistente, habrá signos de agresión abierta. Esto dificulta cualquier intento de diálogo y requiere un manejo hábil. Mientras esa violencia continúe, cualquier forma de mediación o negociación es difícil. Tal vez sea necesario negociar el cese de la violencia y la fuerza. Obtener acceso a grupos armados, manifestantes o incluso fuerzas controladas por el gobierno podría requerir el uso de intermediarios de confianza.
La mediación social debe centrarse en primer lugar en reducir la tensión y la intensidad del conflicto. Sólo entonces será posible un diálogo significativo. Si hay amenazas continuas de violencia o actos continuos de violencia y agresión, tal vez sea necesario negociar y establecer primero una tregua temporal. La mediación y el diálogo no deben intentarse mientras se producen actos de agresión y violencia. Cualquier proceso de mediación o reunión preparatoria debe diseñarse muy bien, lo que incluye contactos individuales con los actores. La seguridad del equipo de mediación debe considerarse en los casos en que se produce violencia. Es preferible que las reuniones entre las partes sean precedidas de reuniones con partes individuales o grupos de partes con puntos de vista similares. Establecer normas de seguridad o normas de participación es esencial, y es preferible negociarlas con anticipación. En lo posible, los problemas deben explorarse con anticipación con las partes individuales. Esto incluye investigar las causas más profundas y los efectos que se derivan de incidentes y problemas. El diálogo debe restringirse a grupos pequeños (preferiblemente no más de 12 a 15 personas) y debe organizarse en un lugar que sea neutral o que sea aceptable para todas las partes. En casos más extremos, las partes podrían necesitar reunirse por separado y comunicarse únicamente a través de los mediadores. Ningún grupo o individuo debe ser excluido del proceso.
Hay riesgos involucrados. Los responsables de la toma de decisiones deben ser conscientes de que las siguientes situaciones pueden hacer que el conflicto se intensifique:
Cualquier uso de la fuerza o de la violencia aumentará los niveles de complejidad y conflicto.
La violencia y el uso de la fuerza pueden descarrilar cualquier proceso. Esto hará que sea más difícil mantener un diálogo o mediar en el futuro.
Ignorar o desestimar amenazas de violencia o actos de agresión empeorará la situación.
Los mensajes ambiguos aumentarán el nivel de conflicto.
Las decisiones y acciones unilaterales agravarán la situación.
La comunicación unilateral selectiva puede ser contraproducente.
La comunicación de las partes y de las autoridades debe ser abierta y transparente, y debe referirse al proceso mismo más que a la posición de la autoridad. Cualquier comunicación abierta con respecto a la posición de un actor conlleva el riesgo de perjudicar el proceso de mediación.
La existencia de problemas subyacentes puede influir negativamente en las conversaciones y negociaciones; evitar tratarlos puede causar que el conflicto se agrave.
Ver la propia perspectiva como “la verdad” y no considerar otras incrementará la tensión.
Si las partes involucradas sienten que están siendo excluidas o ignoradas, incrementará la tensión y puede aumentar el nivel de complejidad cuando más personas se involucren.
Si los responsables de la toma de decisiones no están preparados para abrirse a la participación de las partes y se aferran a posiciones fijas, la tensión incrementará.
Si el problema se ve afectado por eventos inesperados o nueva información y los responsables de la toma de decisiones no son lo suficientemente flexibles, la tensión y la complejidad pueden aumentar.
Si el marco de tiempo es demasiado estrecho y hay poco margen para hacer ajustes, el nivel de estrés incrementará.
Las negociaciones que no tienen en cuenta los problemas subyacentes y son demasiado estrechas en su enfoque pueden aumentar la tensión.
Si el problema se trata como si fuera simple o complicado (en lugar de complejo), puede aumentar la tensión y surgir frustración.
Para este nivel de problema o conflicto, el equipo de mediación debe incluir lo siguiente:
Capacidad de proporcionar seguridad tanto para el equipo de mediación como para los participantes
Capacidad de identificar las amenazas de violencia y de hacer frente a ellas
Capacidad de conectarse con las partes involucradas en el proceso y entablar confianza con ellas
Capacidad de hacer frente a procesos complejos a gran escala
Un entendimiento de la complejidad y cómo lidiar con ella
Un entendimiento de los marcos jurídicos y las estructuras gubernamentales en cuestiones que se ven influidas por conflictos en niveles superiores de gobierno
Flexibilidad
Capacidad de comunicarse abierta y claramente
Capacidad de promover la representación de grupos del conflicto en el proceso de diálogo
Capacidad de mediar o negociar indirectamente si resultara necesario
Capacidad de lidiar con la tensión y mediar en los conflictos que surgen durante una reunión
Capacidad de negociar normas para la participación
Autoridad clara para hablar con cualquiera de las partes que están involucradas directa o indirectamente en el conflicto.
Si es posible, apoyo de otros mediadores sociales con experiencia en la gestión de conflictos en este nivel.
Los conflictos graves pueden llevar a la voluntad de incluir a las partes de nuevas maneras. Si se manejan bien, surgirán oportunidades de transformación individual y colectiva y se fortalecerán las relaciones. Un proceso de mediación exitoso conducirá a un mayor entendimiento y respeto entre las partes. Incluso si las partes no están de acuerdo entre sí, pueden convivir a pesar de sus diferencias y continuar comunicándose abiertamente. Los conflictos también pueden brindar oportunidades para descubrir y transformar estructuras y sistemas que contribuyen al conflicto. Hay oportunidades reales de mejorar la comunicación y los sistemas de comunicación.
El principal objetivo inicial es prevenir la violencia y reducir la intensidad del conflicto. Para ello, el equipo de mediación debe mantener una actitud neutral o imparcial en todo momento, y estar en capacidad de lidiar (individualmente o en equipo) con las propias reacciones a los eventos o a las personas conocidas. Es posible que algunas personas con autoridad y poder ejerzan presión sobre el equipo para actuar de cierta manera. El apoyo de otros mediadores con experiencia en tales conflictos puede ser muy valioso.
La seguridad del equipo de mediación y los participantes debe ser considerada como aspecto principal. Considerar el trabajo en parejas, utilizando mediación conjunta. El equipo debe preguntarse permanentemente qué hay más allá de lo que se observa y lo que se oye. Establecer confianza en el proceso es una prioridad. Todas las partes involucradas y todos los problemas pertinentes deben ser incluidos para evitar incremento en la tensión. Promover la comunicación abierta entre las partes. Esto puede requerir la creación de nuevos canales de comunicación. Los miembros del equipo deben reflejar una comunicación abierta y transparente entre ellos, y transmitir calma. Es importante que el equipo de mediación se prepare y prepare a las partes involucradas antes de comenzar una reunión de mediación conjunta; esto puede requerir negociar las reglas de participación. Anticiparse a los conflictos y asegurar, en la medida de lo posible, que no haya sorpresas durante la reunión. Promover siempre el entendimiento mutuo y crear claridad siempre que sea posible.
Intervención en el espacio público y la vida cotidiana para entregar información de interés a la ciudadanía: diagnósticos, datos para sensibilizar sobre una problemática, asignaciones presupuestales, entre otras. Por ejemplo, se puede utilizar para rendir cuentas o socializar Planes de Desarrollo.
Intervención en el espacio público para entregar información sobre acciones planeadas e involucrar a la ciudadanía en su seguimiento.
Simulación de una función de cine con una película atractiva para el grupo meta en un lugar público (parques, casas de cultura, centros culturales). Para asistir a la actividad los ciudadanos entregan, como boleta de entrada, un tarjetón con su respuesta a la pregunta del diálogo ciudadano
Instalación de instrumentos de votación en el espacio público para que la ciudadanía seleccione su respuesta a la pregunta del diálogo ciudadano de una manera fácil y divertida.
Recreación de un escenario para practicar una versión corta de un juego tradicional y atractivo que involucra solo dos participantes. Mientras transcurre el juego los ciudadanos intercambian argumentos basados en la pregunta del diálogo ciudadano.
Creación de un espacio de conversación informal entre la ciudadanía y la alcaldía en el que se comparte una bebida (no alcohólica) y se obtiene la respuesta a la pregunta del diálogo ciudadano.
